SOI (Strategic and Organizational Indicators)指标：智能制造能力成熟度模型-战略与组织指标

评级

评价说明

L0

模拟制造

单一功能聚焦，数字化、网络化、智能化制造没有推行；

组织结构还不合适转型，现有的产品和服务与低级资源支持的数字商业模式不兼容；

公司将低预算分配给技术，并计划对一些职能运营进行投资；

L1

数字化制造

正在实施数字化战略，并在一些领域进行投资，有产生商业模式或改变当前商业模式的试点举措；

组织结构适合于数字化转型，数字化在公司职能部门和公司内部已经开展， 但各部门之间的互动也很有限、跨功能、部门的协作没有结构化和一致地执行；

公司的产品能够实时进行数据管理，并通过不同的站点进行跟踪，此外， 数据驱动的服务产品处于中等水平；

以技术为中心的领域拥有数字技能的员工，在业务的大多数领域，有良好的数字技能和正确的 数字心态与数字文化，现有的产品和服务与由中等级别资源支持的数字商业模式兼容；

OT/IT组织正在成立，以便在运营和业务系统之间提供安全、适应性强的连接；

L2

数字化网络 化制造

制定了面向数字化网络化的协同化战略并在实施中，领导在广泛业务中对数字化 网络化协同制造的广泛支持，组织结构良好，便于转型；

现有的产品和服务与由高级资源支持的数字商业模式兼容；

在整个业务中，前沿的数字和分析技能很普遍，公司存在中央IT部门，OT/IT部门一起工作， 基于数字信任的合作，各部门开放接受跨职能的合作，形成了高度协作，跨越公司边界， 面向合作伙伴和客户的文化；

公司与许多利益相关者有合作伙伴关系，通过与供应商、合作伙伴和客户的接口，产品嵌入 一个生态系统，以便共同创造和额外/新的价值捕获，跨职能的专家团队、跨不同渠道实现 一致的用户体验，跨公司边界、文化和鼓励共享；

有组织的团队可以确保设置新的工作流程、图表和职责，从而使他们不会因为工作数据 资本而被公司数据池淹没；

员工对新技术的开放度较高、员工的自主权较强、知识产权保护较好，能较好的实现知识共享；

组织结构适合于初始智能化转型项目，并且正在生成新的商业模式。

L3

数字化网络 化智能制造

有足够的资源投入智能化转型，针对智能制造的劳动规范，技术标准的适用性好， 有实施智能化转型的路线图；

协同是关键的价值驱动因素，业务模式具有自适应性，不受传统组织影响的孵化器、 无任何正式层次结构的跨学科团队设置、创造性无层次的创意实验室；

领导团队为智能化转型提供了广泛的支持，并为几乎所有部门进行了投资，组织结构适合管理 整个公司的转型，智能制造转型委员会保证了智能制造环境下的坚强领导力。